KELOMPOK APEL

3 PA 06

ADAM ZAINI BACHRI                  ( 10513121 )

DEA SEPTIANI                               ( 12513071 )

LULU YOLANDA SYIFA              ( 14512271 )

MARCHIA DHIYA FATHIN         ( 15513260 )

NAZHIRA SARFINA                      ( 16513370 )

RAKA NOVANDRA                       ( 17513213 )

BAB I

KATA PENGANTAR

Alhamdulillahi rabbil alamin, puji syukur kehadirat Allah SWT , karena atas berkat ramat dan kasihnya , penyusun akhirnya dapat menyelesaikan makalah yang berjudul “KEPEMIMPINAN (Leadership)”. ini disusun untuk memenuhi salah satu tugas mata kuliah Psikologi Management. Penyusun menyadari masih banyak kekurangan dan hal-hal yang belum sempurna, oleh karena itu penyusun mohon maaf serta kritik dan saran yang sifatnya membangun sangat penyusun harapkan.

Akhirnya penyusun mengucapkan terima kasih banyak kepada semua pihak yang telah membantu penyusunan makalah ini dan besar harapan penyusun, semoga makalah ini dapat memberikan manfaat dan menambah pengetahuan. terima kasih.

BAB II

PEMBAHASAN

Ø  LEADERSHIP

1.  Definisi Leadership

ü  William G. Scott (1962) kepemimpinan ialah proses mempengaruhi aktifitas yang di organisir dalam suatu kelompok dalam usahanya untuk mencapai suatu tujuan yang telah di tetapkan.

ü  F.A Nigro (1965) inti dari kepemimpinan ialah mempengaruhi aktifitas orang lain.

ü  H. Kootz & O’Donnel “Principle Of Management” kepemimpinan merupakan aktifitas mempersuasi orang agar mau bekerja sama dalam suatu pencapaian tujuan bersama.

Berdasarkan pandangan para Ahli di atas, kepemimpinan menurut kelompok kami adalah suatu proses yang mempengaruhi aktifitas orang lain dan mempersuasi orang agar bekerja sama untuk mencapai tujuan yang sama.  

2.  Teori Kepemimpinan Partisipatif :

            a. Teori X & Y dari Douglas MxGregor

ü  Teori X : Menyatakan bahwa pada dasarnya manusia adalah makhluk pemalas yang tidak suka bekerja serta senang menghindar dari pekerjaan dan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.

ü  Teori Y : memiliki anggapan bahwa kerja adalah kodrat manusia seperti halnya kegiatan sehari-hari lainnya.

Konsep teori X dan Y dikemukakan oleh Douglas McGregor dalam buku The Human Side Enterprise di mana para manajer / pemimpin organisasi perusahaan memiliki dua jenis pandangan terhadap para pegawai / karyawan yaitu teori x atau teori y. Menurut McGregor organisasi tradicional dengan ciri-cirinya yang sentralisasi dalam pengambilan keputusan, terumuskan dalam dua model yang dia namakan Theori X dan Theori Y.

b. Teori Sistem 4 dari Rensis Linkert

ü  Sistem pertama (exploitive authoritative)

system yang penuh tekanan dan otoriter dimana segala sesuatu diperintahkan dengan tangan besi dan tidak memerlukan umpan balik.

ü  Sistem kedua (benevolent authoritative/otokrasi yang baik hati)

system yang lebih lunak dan otoriter dimana manajer lebih sensitive terhadap kebutuhan karyawan.

ü  Sistem ketiga (manajer konsultatif)

system konsultatif dimana pimpinan mencari masukan dari karyawan.

ü  Sistem keempat (partisipative group/kelompok partisipatif)

system partisipan dimana pekerja berpartisipasi aktif dalam membuat keputusan.

c.  Theory of Leadership Pattern Choice dari Tannenbaum & Scmidt

ü  Kepemimpinan Pola 1: “Pemimpin izin bawahan berfungsi dalam batas-batas yang ditentukan oleh superior.” Contoh: Pemimpin memungkinkan anggota tim untuk memutuskan kapan dan seberapa sering untuk bertemu.

ü  Kepemimpinan Pola 2: “Pemimpin mendefinisikan batas-batas, dan meminta kelompok untuk membuat keputusan.” Contoh: Pemimpin mengatakan bahwa anggota tim harus memenuhi setidaknya sekali seminggu, tetapi tim bisa memutuskan mana hari adalah yang terbaik.

ü  Kepemimpinan Pola 3: “Pemimpin menyajikan masalah, mendapat kelompok menunjukkan, maka pemimpin membuat keputusan.” Contoh: Pemimpin meminta tim untuk menyarankan hari-hari baik untuk bertemu, maka pemimpin memutuskan hari apa tim akan bertemu.

ü  Kepemimpinan Pola 4: “Pemimpin tentatif menyajikan keputusan untuk kelompok. Keputusan dapat berubah oleh kelompok.” Contoh: Pemimpin kelompok bertanya apakah hari Rabu akan menjadi hari yang baik untuk bertemu. Tim menyarankan hari-hari lain yang mungkin lebih baik.

ü  Kepemimpinan Pola 5: “Pemimpin menyajikan ide-ide dan mengundang pertanyaan.” Contoh: Pemimpin tim mengatakan bahwa ia sedang mempertimbangkan membuat hari Rabu untuk pertemuan tim. Pemimpin kemudian meminta kelompok jika mereka memiliki pertanyaan. 

ü  Kepemimpinan Pola 6: “Para pemimpin membuat keputusan kemudian meyakinkan kelompok bahwa keputusan yang benar.” Contoh: Pemimpin mengatakan kepada anggota tim bahwa mereka akan bertemu pada hari Rabu. Pemimpin kemudian meyakinkan anggota tim bahwa Rabu adalah hari-hari terbaik untuk bertemu.

ü  Kepemimpinan Pola 7: “Para pemimpin membuat keputusan dan mengumumkan ke grup.” Contoh: Pemimpin memutuskan bahwa tim akan bertemu pada hari Rabu apakah mereka suka atau tidak, dan mengatakan bahwa berita itu kepada tim.

d. Teori kepemimpinan dari konsep Modern Choice Approach to participation yang memuat Decicion tree for Leadership dari Vroom & Yetton

Ø  Normative Theory dari Vroom and Yetton sebagai berikut :

ü  AI (Autocratic)                       : Pemimpin memecahkan masalah atau membuat keputusan secara unilateral, menggunakan informasi yang ada

ü  AII (Autocratic)                      : Pemimpin memperoleh informasi yang dibutuhkan dari bawahan namun setelah itu membuat keputusan secara unilateral.

ü  CI (Consultative)                    : Pemimpin membagi permasalahan dengan bawahannya secara perorangan, namun setelah itu membuat keputusan secara unilateral.

ü  CII (Consultative)                   : Pemimpin membagi permasalahan dengan bawahannya secara berkelompok dalam rapat, namun setelah itu membuat keputusan secara unilateral.

ü  GII (Group Decision)                         : Pemimpin membagi permasalahan dengan bawahannya secara berkelompok dalam rapat; Keputusan diperoleh melalui diskusi terhadap konsensus.

Ø  Normative Theory: Rules Designed To Protect Decision Quality (Vroom & Yetton, 1973)

ü  Leader Information Rule: Jika kualitas keputusan penting dan anda tidak punya cukup informasi atau ahli untuk memecahkan masalah itu sendiri, eleminasi gaya autucratic.

ü  Goal Congruence Rule: Jika kualitas keputusan penting dan bawahan tidak suka untuk membuat keputusan yang benar, aturlah keluar gaya partisipasi tertinggi.

ü  Unstructured Problem Rule: Jika kualitas keputusan penting untuk anda kekurangan cukup informasi dan ahli dan masalah ini tidak terstruktur, eliminasi gaya kepemimpinan autocratic.

ü  Acceptance Rule: Jika persetujuan dari bawahan adalah krusial untuk implementasi efektif, eliminasi gaya autocratic.

ü  Conflict Rule: Jika persetujuan dari bawahan adalah krusial untuk implementasi efektif, dan mereka memegang opini konflik di luar makna pencapaian beberapa sasaran, eliminasi gaya autocratic.

ü  Fairness Rule: Jika kualitas keputusan tidak penting, namun pencapaiannya penting, maka gunakan gaya yang paling partisipatif.

ü  Acceptance Priority Rule: Jika persetujuan adalah kritikan dan belum tentu mempunyai hasil dari keputusan autocratic dan jika bawahan tidak termotivasi untuk mencapai tujuan organisasi, gunakan gaya yang paling partisipatif.

e.  Teori kepemimpinan dari konsep contingency theory of leadership dari Fiedler

Model Contingency dari kepemimpinan yang efektif dikembangkan oleh Fiedler (1967). Menurut model ini, maka the performance of the group is contingen upon both the motivasional system of the leader and the degree to which the leader has control and influence in a particular situation, the situational favorableness (Fiedler, 1974:73). Fiedler menyimpulkan bahwa:

ü  Pemimpin dengan skor LPC rendah (pemimpin yang berorientasi ke tugas) cenderung untuk berhasil paling baik dalam situasi kelompok baik yang menguntungkan, maupun yang sangat tidak menguntungkan pemimpin.

ü  Pemimpin dengan skor LPC tinggi ( pemimpin yang berorientasi ke hubungan) cenderung untuk berhasil dengan baik dalam situasi kelompok yang sederajat dengan keuntungannya.
Sebagai landasan studinya, Fiedler menemukan 3 (tiga) dimensi kritis daripada situasi / lingkungan yang mempengaruhi gaya Pemimpin yang sangat efektif, yaitu:

a. Kekuasaan atas dasar kedudukan/jabatan (Position power)

Kekuasaan atas dasar kedudukan / jabatan ini berbeda dengan sumber kekuasaan yang berasal dari tipe kepemimpinan yang kharismatis, atau keahlian (expertise power).

b. Struktur tugas (task structure)

Pada dimensi ini Fiedler berpendapat bahwa selama tugas-tugas dapat diperinci secara jelas dan orang-orang diberikan tanggung jawab terhadapnya, akan berlainan dengan situasi di mana tugas-tugas itu tidak tersusun (unstructure) dan tidak jelas.

c. Hubungan antara Pemimpin dan anggotanya (Leader-member relations)

Dalam dimensi ini Fiedler menganggap sangat penting dari sudut pandangan seorang pemimpin. Kekuasaan atas dasar kedudukan / jabatan dan struktur tugas dapat dikendalikan secara lebih luas dalam suatu badan usaha / organisasi selama anggota kelompok suka melakukan dan penuh kepercayaan terhadap kepimpinannya (hubungan yang baik antara pemimpin-anggota)

f. Teori Kepemimpinan Path-Goal

Path-Goal Theory atau model arah tujuan ditulis oleh House (1971) menjelaskan kepemimpinan sebagai keefektifan pemimpin yang tergantung dari bagaimana pemimpin memberi pengarahan, motivasi, dan bantuan untuk pencapaian tujuan para pengikutnya. Path-Goal Theory, berpendapat bahwa efektifitas pemimpin ditentukan oleh interaksi antara tingkah laku pemimpin dengan karakteristik situasi (House 1971). Dapat dikelompokkan dalam 4 kelompok:

ü  Supportive leadership (menunjukkan perhatian terhadap kesejahteraan bawahan dan menciptakan iklim kerja yang bersahabat)

ü  Directive leadership (mengarahkan bawahan untuk bekerja sesuai dengan peraturan, prosedurdan petunjuk yang ada)

ü  Participative leadership (konsultasi dengan bawahan dalam pengambilan keputusan)

ü  Achievement-oriented leadership (menentukan tujuan organisasi yang menantang dan menekankan perlunya kinerja yang memuaskan).

BAB III

PENUTUP

Peta konsep dan gaya kepemimpinan yang dikemukakan di atas memberi pemahaman tentang keberagaman perspektif setiap pakar dalam memahami karakteristik manusia yang akan memimpin atau dipimpin. Keberagaman gaya kepemimpinan ini juga meneguhkan arti penting dan peranan kepemimpinan dilihat dari dimensi ruang – di rumah, di sekolah dan di masyarakat atau di kelompok mana saja – dan dimensi waktu – dulu, saat ini, dan di masa datang, termasuk di hari kiamat, karena orang beragama meyakini bahwa setiap individu akan dimintai pertanggungjawaban atas kepemimpinannya. Karena itu, artikulasi teori dan gaya kepemimpinan pada tataran ilmiah akan membawa implikasi multi-dimensional terhadap basis teoritis dan representasi perilaku aktor yang memerankan gaya kepemimpinan tertentu. Tipe pemimpin penentang yang menganut teori reward and punishment cenderung akan menampilkan perilaku yang suka mengintimidasi dan mencercah atau sebaliknya memberikan penguatan (berupa kata-kata, tindakan, hampiran, kinesik, uang, benda berharga, termasuk piagam, piala, dan THR).

Selanjutnya, bagi pemimpin yang bertipe transaksional yang dimotivasi oleh teori pengharapan (Vroom, 1964), teori keadilan (Adams, 1963),  teori jalur-tujuan (House, 1971) atau teori pertukaran (Homan, 1958), cenderung suka mengusulkan upah personal dan material atau mengelola melalui pengecualian (aktif dan pasif). Demikian pula dengan pemimpin transformasional yang menganut teori sosiologi kharisma (Weber, 1946, 1947), teori kepemimpinan kharismatik (House, 1977) atau teori kepemimpinan perubahan (Burns, 1978), cenderung akan mengusulkan visi, mengekspresikan idealisme dan memberi penghargaan yang tinggi terhadap kinerja yang baik. Semoga.

DAFTAR PUSTAKA

Zakarsi, Muslihah. Psikologi manajemen. Jakarta : Erlangga

Leavitt J.H. Psikologi manajemen. Jakarta : Erlangga

Bass B.M. dan Avolio, B.J.  1993. Transformational Leadership dan Organizational Culture. Public Administration Querterly, 17(1): 112-17

Fiedler, F.E.1967. A Theory of Leadership Effectivenss, New York: McGraw-Hill.

House, R.J. 1971. A Path-Goal Theory of Leadership. Journal of Comtemporary Business 3, p.